Tillbaka till listan

Historien om OKR - Objective & Key Results

poster

Har du hört talas om OKR men aldrig varit riktig säker på var den populära metoden kommer ifrån? Klicka här för en kort historia om OKR.

OKR är ett banbrytande förhållningssätt för målstyrning och har hjälpt till att forma några av dagens mest framgångsrika företag.

 

Så om det fungerade för Google och Intel, varför skulle det inte fungera för ditt företag? Om du har hört talas om OKR men kanske inte funderat så mycket på hur idén kom till, fortsätt gärna att läsa här för en snabb sammanfattning om dess historia och utveckling till

Att bli en populär och mycket effektiv process för målstyrning.

 

Vad är OKR?

Förkortningen OKR, som på engelska betyder Objectives & Key Results, innebär fritt översatt till svenska mål och viktiga resultat. I grund och botten är OKR en holistisk teknik för att hantera mål och prestation på alla nivåer inom ett företag. En metod för målstyrning kort och gott.

 

En OKR består av tre delar: själva målet (O), upp till fem viktiga resultatmått (KR), och ibland också Initiativ. Det är Key Results som mäts och Initiativen innebär de aktiviteter som dagligen behöver göras. Vi använder vanligtvis den engelska beteckningen för att inte röra till det.

 

Mål, nyckelresultat och initiativ - OKR

Ett mål är helt enkelt det mål som ska uppnås. Det är vad medarbetarna arbetar mot, vilket ger en tydlig riktning och önskat slutresultat. Det är alltså ”O” för ”Objective” i OKR.

 

Till målet knyter man resultatmått, det är alltså ”KR” för ”Key Result”. Ett Key Result har två delar: ett startvärde och ett målvärde. Tänk på det som milmarkörer på ett spår. Key Results gör det möjligt för medarbetarna att följa upp framstegen mot slutmålet och avgöra om man nått målet eller ej.

 

Initiativen verkar på nästa nivå under Key Results. Man kan säga att där Key Results ger möjligheten att mäta framstegen mot ett mål, bidrar Initiativen (aktiviteter) till att mäta framstegen mot Key Results. De beskriver vad som måste göras för att uppnå Key Results.

 

När OKR ska formuleras, bör man sätta maximalt tre till fem mål vid ett tillfälle och varje mål omfattas av högst tre till fem Key Results. Dessa fastställs vanligtvis kvartalsvis och ses över regelbundet, vanligen med veckovisa och månadsvisa teammöten, sk ”check ins”. Uppföljningssamtal på team och individnivå är oerhört viktiga och vi vågar påstå att utan dessa är det inte värt att ge sig på en OKR introdukion.

 

Alla mål och deras utfall ska vara transparenta, d v s synliga och tillgängliga för alla medarbetare så att de kan följa utfallet över tid och se vad som kan göras bättre vid nästa uppföljning.

 

Det är vanligt att man delar man upp OKR i två typer

 

1. Aspirational – det är mål som är oerhört högt ställda och skall inspirera till stordåd

2. Comitted – mål som faktiskt ska uppnås till 100%

 

OKRs historik

Vad var det som gjorde att ledare insåg att OKR var en effektiv metod för att styra sina företag och organisationer? Det började faktiskt med att de utgick ifrån att tänka på affären som en vetenskap.

 

Vi kan spåra OKRs rötter redan till Taylor och Ford. De räknade ut att deras företags resultat kunde bli bättre om de dels mätte produktionen löpande och samtidigt funderade på hur de kunde förbättra varje steg i processen. Vid den tiden innebar det att man t ex mätte produktiviteten per varje enskild medarbetare. Det kan tyckas vara självklarheter idag men då innebar det en stor förändring.

 

Därefter kom Peter Drucker, idag firad som mannen som uppfann ledarskap som verktyg.

Han introducerade på 50-talet en metod som han kallade "Management by Objectives" (MBO). Drucker visade på att det var en god sak för chefer att sätta mål och uppmanade också alla i ett företag att sätta upp mål. Dessa mål skulle vara en tydlig färdplan och riktning för de bidrag som var och en av ledarna i företaget och deras arbetsenheter förväntades prestera. Målen skulle levereras inom en viss tidsram för att i sin tur hjälpa andra enheter att uppfylla sina mål.

 

Det innebär vidare att medarbetare inte bara skulle förbättra sina siffror - de skulle också nå specifika mål när tillfället krävde det.

 

SMARTa mål och omformulering av MBO

År 1981 tog George T. Doran fram begreppet SMARTa-mål som blev ett populärt ledningssystem utöver Key Performance Indicators (KPI). Dessa begrepp knyts ihop med OKR för att skapa en fokuserad och tidsbunden strategi.

 

Andy Grove, då VD för Intel, tog MBO metoden ett steg vidare. Groves version av MBOs var utformad för att svara på två enkla frågor:

 

1. Vart ska jag och

2. I vilken takt ska jag ta mig dit?

 

Grove ansåg också att målen bör följas upp oftare för att matcha den snabba utvecklingen. Han menade också att målen bör vara s k ”stretchade” mål, d v s de borde nästan vara omöjliga att nå. Grove ansåg att det fanns en positiv sida av att driva hårt mot att uppnå konkreta resultat och om man nådde 70 % av ett mål, så var det att betrakta som om man faktiskt hade gått i mål, då ursprungsmålet nästan var omöjligt att nå.

 

Grove ansåg också att mål och resultat skulle skapas från medarbetarna, d v s ”in a bottom-up” process istället för den populära vattenfallstekniken. Det bidrog till att målen blev tydligt förankrade och att det fanns ett ”buy-in” från start. Grove uppmuntrade sina medarbetare att sätta sina mål kopplat till bolagets övergripande strategier utan att de kom från ledningen. Till sist ansåg Grove att MBO användes bäst i samverkan med andra ledningssystem.

 

Grove lade också sin prägel på begreppet OKR i sin avsikt att skapa ramverket för ett modernt ledningssystem som många idag är bekanta med.

Google i slutet av 90-talet

En av Groves studenter, John Doerr, en legend från Silicon Valley lärde sig allt om OKR från sin tid på Intel.

Han tog med sig tänket kring OKR till Google i slutet av 90-talet, där det slutligen fick sitt stora genomslag.

Googles OKR modell var överraskande lik den som man hade på Intel. Det som var den stora skillnaden och som också bidrog till Googles stora framgång var att man kortade ner OKR livscykel till en kvartalsprocess. Idag är man av den uppfattningen att det var nyckeln till Googles snabba utveckling till att bli ett av världens mest framgångsrika bolag.

 

Att använda OKR för din verksamhet

Det underlättar om det finns ett verktyg med i bilden för att hjälpa medarbetare att prioritera, fokusera och mäta framgången med det arbete de gör. Det bidrar i sin tur till att det är enklare att följa sina medarbetares framgångar och driver organisationen mot rätt mål och därmed ökad prestation. Det är förstås här Heartpace kommer in i bilden.

 

Nu vet du lite mer om historien bakom OKR och kanske är du lite intresserad av hur du kan implementera metoden till din verksamhet? Vi hjälper dig gärna att komma igång, kontakta hos här för en gratis demo.

 

 

Henrik Dannert

CEO

Har du frågor?

Kontakta oss